Campaigning At Its Best: «Apple-Hasser schweissen Apple-Jünger noch mehr zusammen»

Von Peter Metzinger

Im heutigen Tages-Anzeiger (via standart.at) beleuchtet ein Artikel die Art und Weise, wie Apple als Unternehmen polarisiert und sich dadurch so positioniert, dass das Unternehmen sich eine extrem loyale Fangemeinschaft schafft, begeistert und am Leben erhält. Wer das business campaigning® Modell kennt, wird merken, dass es sich dabei um den Strategischen Campaigning Grundsatz™ Nr. 1 (SCG1) handelt: «Polarisieren, profilieren, positionieren». Wenn ich (an der Hochschule für Wirtschaft Zürich HWZ im Executive MBA Marketing zum Thema unterrichte, ist dies der wichtigste Grundsatz, den die Teilnehmenden verstehen müssen. Polarisieren heisst nicht notwendigerweise provozieren – zumindest nicht auf negative Art und Weise. Es heisst, mit Gegensätzen arbeiten, nicht anders sein, sondern total anders als die Konkurrenz – auf allen Ebenen differenzieren. Den SCG1 anzuwenden, erfordert genau deshalb auch Mut. Wer total anders sein will, muss neue Gleise beschreiten, die vor ihm noch niemand gegangen ist. Scheitert man dabei, kann man sich nicht dabei berufen, so so gemacht zu haben, wie alle anderen. Es gilt jedoch weiterhin: Wer wagt, gewinnt!

Im Folgenden zitiere ich zuerst die entsprechenden Passagen aus meinem Buch und dann den Artikel im Tages-Anzeiger, der online auch hier gelesen werden kann. So kann sich jeder selbst ein Bild davon machen, wie gut Apple sich an den wichtigsten Grundsatz des business campaigning® hält.

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Buch Business Campaigning:

(Achtung: das Buch wurde erstmals 2003 veröffentlicht. Die Unternehmen, die als Beispiele dienen, haben sich seitdem weiterentwickelt. Zum Teil würden die Beispiele heute anders formuliert. So hat Porsche sich beim Versuch der Übernahme von Volkswagen übernommen und ist nicht mehr dasselbe Unternehmen wie unten geschildert. Ich wurde mittlerweile vom Verlag gebeten, die Dritte Auflage vorzubereiten. Darin werde ich die Beispiele dann aktualisieren. Möchten Sie informiert werden, wenn die Dritte Auflage erscheint? Dann schreiben Sie ein email aninfo@businesscampaigning.com)

SCG 1: Polarisieren, profilieren, positionieren

„Der Mensch braucht Vergleiche. Der Glaube lebt vom Unterschied.“
(Zitat aus: “Das Buch Haithabu: die Aufzeichnungen eines Mönchs aus der Wikingerzeit. Lieckfeld, Claus-Peter. Knaus, München 1997, S. 16.)”

Allgemeine Interpretationen

  1. Polarisieren.
    1. Mit Hilfe von Gegensätzen und/oder einer elektrisierenden und emotionalisierenden Vision oder Idee ein Spannungsfeld bzw. einen Spannungsbogen aufbauen, der das Zielpublikum anzieht und emotional auflädt.
    2. Spannungsfelder in Bewegungsenergie umsetzen: Diese Bewegung in eine Anhängerschaft verwandeln, die sich aus eigenem Antrieb für die gemeinsame Sache einsetzt.
    3. Durch den Bezug auf (subjektiv empfundene) „Missstände“ ein „Wir-Gefühl“ erzeugen.
    4. Das eigene Unternehmen und seine Vision als Philosophie und als fesselnde und spannende Geschichte oder Idee (= Corporate Communications Context) darstellen, die das Publikum packt.
    5. Vorgegebene Polaritäten zur Verstärkung des eigenen Profils nutzen. Wo sinnvoll und möglich diese Polaritäten bewusst vergrößern.
    6. Polarisierung kann Widerstand erzeugen, dessen Energie dann wiederum für die eigenen Ziele genutzt werden kann.
    7. Good Guy vs. Bad Guy: Sich selbst als Good Guy positionieren und alle Angreifer dadurch automatisch als Bad Guys klassifizieren. Bad Guys benennen. Alternative: Bad Guys gegen Good Guys ausspielen.
    8. David-gegen-Goliath-Prinzip nutzen; sich selbst als David positionieren.
    9. Konstruktive Provokationen.
  2. Das große Bild entwerfen und sich darin unverwechselbar positionieren.
    1. Einzigartige, nicht kopierbare, originelle, elektrisierende, inspirierende, emotionalisierende, ansteckende und mitreißende visionäre Philosophie mit Kultcharakter und Charisma entwickeln. Diese innerhalb eines spannenden Kontexts kommunizieren und pflegen.
    2. Die kommunizierten Ziele müssen mit den Träumen der Menschen korrespondieren, müssen über die aktuelle Situation hinaus ihre Phantasie anregen und sie emotional berühren und begeistern. Im Idealfall entsprechen sie höheren Werten, für die sich ein freiwilliger Einsatz lohnt.
    3. Überall das gleiche Bild der Organisation präsentieren, deren Mitarbeitende und Anhängerschaft weltweit nach den gleichen Werten und Spielregeln an den gleichen Themen arbeiten, die gemeinsam ihre Prioritäten und Ziele definieren und intern aus eigener Kraft ihre Differenzen und Konflikte lösen.
  3. Authentizität.
    1. Glaubwürdigkeit ist das wichtigste wirtschaftliche Gut und die wichtigste Voraussetzung, um Anhänger zu finden und eine Bewegung ins Leben zu rufen.
    2. Integer und glaubwürdig handeln. Wichtige Prinzipien und Werte des Zielpublikums authentisch leben.
  4. Die Dualität von Kommunikation und Intervention beachten.
  5. Nicht anders, sondern völlig anders sein. Sich klar und deutlich von der Konkurrenz und anderen Akteure abheben: Warum Ihr mich bzw. meine Idee bzw. mein Produkt wollt, und kein anderes!
  6. Mit jeder Aktion das in der Strategie festgehaltene Profil der eigenen Organisation vermitteln, nutzen und permanent weiterentwickeln.
  7. Spektakuläre Aktionen niemals anderen überlassen, auch nicht den eigenen Verbündeten.

Am 30. September 1955 fuhr der junge amerikanische Schauspieler James Dean mit einem Porsche in den Unfalltod. Ein Mythos entstand – aber nicht nur der Mythos James Dean, sondern auch der Mythos Porsche; der Mythos des kleinsten unabhängigen Automobilherstellers weltweit, der damals gerade mal 7 Jahre alt war. Die Tatsache, dass der berühmte Schauspieler in einem Porsche saß, schadete dem Unternehmen nicht, sondern katapultierte es im Gegenteil in den Himmel der führenden Automarken. Zum Teil mag das damit zu tun haben, dass Porsche James Dean nicht einfach nur das Auto verkauft, sondern ihm auch Fahrunterricht gegeben hatte, was Sympathie verschaffte. Ein anderer Faktor jedoch spielte eine viel wichtigere Rolle, nämlich die Art und Weise, wie Porsche polarisiert. Die Idee, aus reinrassigen Sportwagen alltagstaugliche, komfortable und sichere Autos zu bauen, beinhaltet die Polarität „Sportwagen versus Alltagsauto“ bzw. „Abenteuer versus Alltag“. Der Brückenschlag dazwischen weckt Emotionen und Sehnsüchte. Porsches sind nicht einfach nur Autos, sondern der Ausdruck eines individuellen und individualistischen Lebensgefühls, ein Ausdruck der Befreiung vom Alltag und von der Norm und ein Ausdruck von persönlicher Freiheit. Verstärkt wird dieses Lebensgefühl durch technische Perfektion, Zuverlässigkeit und perfektes Design. Walter Röhrl, laut der schweizerischen Zeitschrift Bilanz einer der besten Rallyefahrer aller Zeiten: „Ich glaube, die Kunden merken und wissen, dass Porsche-Sportwagen die etwas anderen Autos sind. (…) Gleichzeitig wissen sie, dass sie mit einem Porsche ein Auto erwerben, das technisch wegweisend und sozial akzeptiert ist.“

Durch die Kombination von technischer Perfektion und perfektem Design nutzt Porsche eine weitere Polarität sehr geschickt: Sachlichkeit versus Emotionen.

Und auch in einem anderen Punkt hat das Unternehmen nicht nur geschickt polarisiert, sondern dadurch obendrein auch noch die Kontrolle der Agenda übernommen: Obwohl Porsche deshalb im August 2001 aus dem Vorzeigeindex MDax der Deutschen Börse geworfen wurde, weigert sich das Unternehmen standhaft Quartalsberichte zu veröffentlichen. Begründung: Quartalsberichte gäben ein falsches Bild vom Unternehmen, weil der Geschäftsgang sehr saisonabhängig sei. Diese Weigerung wurde aber nicht defensiv kommuniziert, wie es andere Unternehmen aus lauter Angst vor Kritik tun würden. Porsche informierte im Rahmen einer Werbekampagne sogar sehr offensiv, womit sich der „kleinste unabhängige Automobilhersteller“ klar und deutlich und vor allem sportlich vom Rest der börsennotierten Unternehmen abhob. So kommt es wohl auch nicht von ungefähr, dass der Porsche-Vorsitzende Wiedeking ein Buch mit dem Titel „Das David-Prinzip“ herausgegeben hat.

Je spannender die Geschichte Ihres Unternehmen ist, desto offener sind Medien und Rezipienten für Ihre Botschaften; und umso effizienter und wirkungsvoller wird Ihre Kommunikation, weil Sie weniger Anfangswiderstand zu überwinden haben. Spannung entsteht aber nur zwischen Gegensätzen, oder anders formuliert: zwischen Polen. Sie verteilt sich dabei entlang von Spannungsfeldern, deren Form von der Stärke und dem Abstand der Pole und von den Einflüssen des Umfeldes auf die Spannungsfelder abhängen. Je größer die Spannung zwischen zwei (elektrischen) Polen, desto größer die Anziehungskraft für geladene Teilchen (Attraktion) und desto mehr Energie steckt im Feld, die Sie in Bewegungsenergie umwandeln können. Sie können Ihr Unternehmen damit an- und vorwärts treiben. Was nun vielleicht allzu sehr nach Elektrodynamik geklungen haben mag, ist ein universelles Prinzip, das in anderen Zusammenhängen als die Auseinandersetzung zwischen Yin und Yang, zwischen männlich und weiblich, zwischen gut und böse, zwischen warm und kalt, zwischen bewusst und unbewusst usw. beschrieben wird. Nutzen Sie die Lehren, die sich daraus ergeben, und Sie werden große Synergiepotentiale entdecken.

Organisationen wie Greenpeace haben das schon lange – meist unbewusst – getan. Sie sind unter anderem auch deshalb so erfolgreich, weil sie für ihre (in eine bestimmte Richtung „gepolten“) Anhänger derart anziehend sind, dass sie sich hohe Werbekosten sparen können. Denn die Anhänger, von der gemeinsamen Vision beflügelt, sorgen selbst für eine steigende Bekanntheit der Organisation. Auch Unternehmen profitieren von diesem Effekt. Wie viel Werbung für Google, Harley-Davidson oder The Body Shop haben Sie schon gesehen? Wahrscheinlich nicht sehr viel, zumindest im Vergleich mit anderen Marken. Und wenn, dann war es wohl nur selten Werbung, die auf die Kommunikation von Produkte-Mehrwerten setzte, sondern eher auf die Vermittlung von Weltanschauungen, wie es auch die legendäre frühe Benetton-Werbung tat. Trotz niedriger Werbeetats sind diese Unternehmen bisher erfolgreich.

Die aufgeführten Unternehmen haben alle gemeinsam, dass sie für eine in ihrer Art einzigartige und faszinierende Vision, Wertewelt und Philosophie stehen, die Charakter haben, die in einem deutlichen Kontrast zu einem anderen Teil der Wirklichkeit stehen. „Man“ will einfach Teil dieser Einzigartigkeit sein, für die es sich lohnt, sich zu engagieren – zumindest in den Augen einer genügend großen Anhängerschaft, quer durch alle traditionellen Marktsegmentierungen. Die Grundlage schaffen sie durch ein gemeinsam getragenes Selbstverständnis des Unternehmens und der eigenen Marke, das, in einen Gegensatz zu anderen Unternehmen oder Realitäten gestellt, die Kunden so weit wie möglich einbezieht, wie auch Greenpeace seine ehrenamtlichen Unterstützer und Mitglieder. Solche „Welten“ haben Kultpotential und sind nicht kopierbar.

Je mehr die Märkte fragmentieren, je ausgeprägter der Individualismus wird, je mehr Ad Avoidance, je mehr die Arbeitsteilung zu einem Eigenleben und zu einer Eigenprofilierung einzelner Abteilungen innerhalb von Unternehmen führt und je unsicherer selbst die nahe Zukunft wird, desto wichtiger wird eine alles umfassende, elektrisierende, ansteckende und mitreißende Vision und Philosophie, für die die Betroffenen sich einsetzen WOLLEN.

Dies steht zwar im Widerspruch zum „homo oeconomicus“, der nur die eigene Gewinnmaximierung im Sinn hat und die Grundlage traditioneller Wirtschaftsmodelle bildet. Diese wiederum dominierten leider die Ausbildung vieler Unternehmensführer, doch zeigen neue Erkenntnisse aus Verhaltensforschung und Spieltheorie, dass „wir gar nicht die kalten Egoisten (sind), als die uns die Wirtschaftstheorie bisher ansah“.

Insbesondere das so genannte „Ultimatum-Spiel” zeigt, dass es den wenigsten Menschen um reine (finanzielle) Gewinnmaximierung geht, sondern dass sie zugunsten wichtiger Werte wie Fairness und Gerechtigkeit durchaus bereit sind, auf persönlichen Gewinn zu verzichten. Emotionen spielen demnach bei Entscheidungen eine zumindest gleich wichtige Rolle wie Logik und Eigennutz, wobei das Ausmaß sehr kulturabhängig ist.

Die Arbeit an dieser individuellen Identität bedeutet, dass Sie sich darauf besinnen,

  • in welchem Kontext Sie Ihr Unternehmen und Ihre Ziele sehen bzw. gesehen haben wollen,
  • welchen Zwecken Ihr Unternehmen dient,
  • welche Ziele es verfolgt,
  • welche Philosophie und Werte Sie pflegen,
  • wie Sie sich in bestimmten Situationen konkret verhalten,
  • welche Projekte Sie priorisieren,
  • wie Sie kommunizieren,
  • wie Ihr Erscheinungsbild Ihre Philosophie spiegeln soll,
  • wie Sie gerne nach außen wirken möchten,
  • und inwieweit Ihre eigene Realität und die Wahrnehmung durch Außenstehende in der Realität übereinstimmen und im Idealfall übereinstimmen sollen.

Je besser Sie das Eigenbild Ihres Unternehmens definieren können, desto leichter fällt es Ihnen, ein gewünschtes Image zu erzielen. Je stärker dieses Image polarisiert, desto spannender wird es und desto leichter gelingt es, die eigene Message gezielt nach außen zu kommunizieren. Die Energie dieses Spannungsfelds erzeugt den nötigen Schwung. Und je leichter das gelingt, desto effizienter und effektiver werden Ihre Marketing-, Verkaufs- und Kommunikationsaktivitäten.

Wiederum ist Greenpeace der 1980er- und der 1990er-Jahre ein anschauliches Beispiel. Zwar entsprach die Außenwahrnehmung der Organisation nur minimal der „wirklichen“ Identität. Bei Greenpeace verbrachte man viel mehr Zeit mit Informationsbeschaffung und -verarbeitung sowie mit Kommunikation und Lobbyarbeit als mit Schlauchbootfahren. Doch das Image einer kämpferischen Organisation, die auch vor hohen Risiken nicht zurückschreckt und Probleme dort anpackt, wo sie entstehen („Die tun was und reden nicht nur.“) trug entscheidend zum großen Erfolg der Organisation bei. Unterstützt wurde das durch den Grundsatz, dass das leicht wiedererkennbare Greenpeace-Logo (Schriftzug) bei jeder Aktion wo immer möglich deutlich präsent und erkennbar sein musste und dass alle Aktivisten weltweit in den gleichen Overalls auftraten. Die Außenwahrnehmung unterstützte indirekt sämtliche anderen Aktivitäten der Organisation, die Aktionen hatten also eine vielfach stärkere Wirkung als nur die, die nachher auf den Fernsehbildschirmen sichtbar war. Aus der gezielten Profilierung ergaben sich Synergien und Multiplikationseffekte, das heißt mehr als nur die Summe der einzelnen Aktivitäten.

Ein weiterer Schlüsselfaktor sind Emotionen. Die direkten gewaltfreien Aktionen von Greenpeace hatten nicht nur reinen Interventionscharakter. Sie wurden nicht nur dafür entworfen, in Prozesse einzugreifen (zu intervenieren). Sie sollten zudem immer auch öffentlich demonstrieren, dass die Mitglieder der Organisation ihre Vision und Philosophie authentisch lebten. Auch aus diesem Grund durften sie keine Inszenierungen sein. Hüten Sie sich also vor Inszenierungen. Entweder Sie leben Ihre Philosophie real nach oder Sie lassen die Philosophie fallen. Visionen, Charakteren und Philosophien wird der Lebensgeist durch das Leben selbst eingehaucht, nicht durch kosmetische Kommunikationsmaßnahmen. Dies dürfte vielleicht ein Teil der Erklärung dafür sein, warum Apple nach einer schweren Krise den Turnaround Ende der neunziger Jahre erst wieder schaffte, als Steve Jobs wieder das Steuer übernahm. Seine Person garantierte nicht nur die Authentizität in der Öffentlichkeit. Auch intern ließ er die ursprüngliche Apple-Vision wieder aufleben.

Visionen, Werte und Philosophien müssen also Substanz haben. Sie müssen in der Realität vorgelebt werden (können) und in den kritischen Augen der Betrachter ihre Versprechen erfüllen. Sind sie einmal als Trugbilder entlarvt – und das werden sie am schnellsten von den eigenen Anhängern –, ist der Schaden kaum noch gutzumachen. Wer sich als rebellisch positioniert, darf keine reinen Inszenierungen machen. Wer zuverlässig sein will, muss großen Wert auf Qualität legen. Corporate Behaviour und Corporate Communications müssen in Einklang stehen, Kosmetik hat hier nichts zu suchen. Corporate Design kann Corporate Behaviour und Corporate Communications maximal grafisch und gestalterisch untermalen, es darf aber weder ein Ersatz dafür noch diesen beiden Elementen übergeordnet sein, wie es im 20. Jahrhundert häufig noch der Fall war. Die Entwicklung der gesamten Corporate Identity sollte deshalb auch nicht an externe Anbieter delegiert werden, es sei denn diese Entwicklung geschieht in einem dialogischen Prozess gemeinsam mit dem betroffenen Unternehmen und seinen Mitarbeitenden. Es lebt fast eine ganze Branche (viele so genannte Corporate Identity-Agenturen) von der Missachtung dieses Grundsatzes.

Die Analyse und präzise Definition der Philosophie und Identität einer Organisation, der so genannten Corporate Identity, ist ein sehr wichtiger Teil der Strategieentwicklung und schafft die Voraussetzungen dafür, dem Zielpublikum einen möglichst großen Nutzen – in Form von Dienstleistungen, Produkten, Identifikation und Unterhaltungswert – zu stiften, wobei mit Zielpublikum hier sowohl die Kunden als auch die Mitarbeitenden, Eigentümer, Aktionäre oder andere gesellschaftliche Gruppen, manchmal sogar die Konkurrenz, gemeint sein können.

Der ehemalige US-Präsident Bill Clinton war ein Meister in der Kommunikation seiner Visionen. Selbst in Zeiten heftigster Medienattacken gelang es ihm fast immer, die amerikanische Öffentlichkeit für seine eigenen Themen zu gewinnen, indem er sich auf die Dinge konzentrierte, die die einzelnen Menschen essentiell und emotional bewegten. Je größer dadurch die Kluft zwischen der negativen Medienberichterstattung und der öffentlichen Meinung wurde, desto weniger konnten die Medienattacken ihm schaden. Er pflegte seine Anhängerschaft, die ihm dafür treu blieb. Dass er bei seinen Auftritten die vorderste Reihe des Publikums – jedes Mal zum Entsetzen des Secret Service – abschritt und den Menschen persönlich die Hände schüttelte und ihnen geduldig zuhörte, trug das Seine dazu bei. Es gab keinen besseren Weg, seinen Anspruch vorzuleben, Präsident des amerikanischen Volkes zu sein.

Corporate Identity ist also wesentlich mehr als nur das grafisch gestaltete Erscheinungsbild einer Organisation, so wie die Identität einer Person auch darüber hinausgeht, wie sie sich kleidet. Kleider machen vielleicht Menschen, aber nicht Persönlichkeiten. Trotzdem wurde Corporate Identity im 20. Jahrhundert selbst durch Kommunikationsprofis oft mit Corporate Design verwechselt oder darauf reduziert. Die systemische Bedeutung einer umfassenden Corporate Identity wurde damit leider verkannt. Sie setzt sich aus dem Selbstverständnis eines Unternehmens – ausgedrückt zum Beispiel als Vision, Mission (Auftrag), Passion und Ziele – und seinen Verhaltensweisen, der Art der Kommunikation und dem Erscheinungsbild zusammen.

Corporate Identity

Nach Birkigt ist Corporate Identity „die strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmen nach innen und nach außen auf Basis einer festgelegten Unternehmensphilosophie, einer langfristigen Unternehmenszielsetzung und eines definierten Soll-Images“.

Corporate Identity Modell nach Birkigt
Abb. 13. Corporate Identity-Dreieck

Das wirksamste und wichtigste Instrument der Corporate Identity ist das konkrete Verhalten, das ein Unternehmen in den Bereichen Produktpolitik, Vertriebspolitik, Sozialpolitik und Finanzpolitik in seinen Folgen und Auswirkungen zeigt. Das Erscheinungsbild des Unternehmens wird im Sinne der Corporate Identity zu größter Geschlossenheit gebracht, indem Markendesign, Produktdesign, Graphics Design und Architekturdesign einheitlich zusammenwirken.

Beim Business Campaigning bemühen Sie sich nach Möglichkeit um eine Corporate Identity, die innerhalb eines wohldefinierten Kontexts zum Kult wird, so dass sich die dahinter steckende Idee quasi von selbst ausbreitet. Die Einbettung dieser Corporate Identity in den Gesamtkontext mit Hilfe von Bildern, Symbolen, Ritualen und konkreten Handlungen soll polarisieren, das Publikum fesseln und es mitreißen. Plakativ formuliert: Vision, mission, passion!

Diese Erweiterung der Corporate Identity bezeichne ich als „Corporate Communications Context“, seine proaktive Gestaltung als „Corporate Contexting“.

Campaigner versuchen immer, Dissonanzen bzw. Gegensätze und Spannungsfelder zu schaffen, die „danach schreien“, aufgelöst zu werden, die Emotionen wecken und an Träume und Sehnsüchte appellieren, die erfüllt werden wollen. Der Kult des Corporate Communications Context löst dieses Versprechen dann ein, wenn er gelebt wird, so wie die Benetton-Anhänger durch den Kauf verschiedenfarbiger Textilien für multikulturelles Nebeneinander einstehen, die Harley-Davidson-Fahrer Freiheit und Individualismus auf dem Motorrad leben oder die Mac-User ihr idealistisches und visionäres Querdenkertum ausleben.

Ein anderes Beispiel für Dissonanzen findet sich im Brent Spar Campaign-Push. Greenpeace argumentierte unter anderem, solange normale Bürger keine Getränke-Dose aus dem Auto werfen dürften, dürfe ein Konzern erst recht keine riesengroße Plattform ins Meer kippen. Das konnte von jedem Deutschen nachvollzogen werden. Der hier aufgezeigte Widerspruch, die polarisierende Dissonanz, forderte eine Auflösung, die nur durch Erfolg versprechende Protestaktionen gegen die Versenkung zu bewerkstelligen war. Die zwischen den dargestellten Polen – die sich um ihre Umwelt kümmernden Normalbürger und der große und rücksichtslose Ölmulti – aufgebaute Spannungsenergie entlud sich deshalb in einer heftigen (Boykott-) Bewegung. Suchen Sie also immer nach geeigneten Polaritäten und nutzen Sie diese. Gibt es sie nicht, versuchen Sie sie zu schaffen. Nicht immer muss es um Konflikte gehen wie bei Greenpeace; siehe Apple, Benetton, Porsche und The Body Shop.

Neben der möglichen Begründung eines Kults erfüllt die Corporate Identity aber noch andere, alltäglichere Aufgaben. Je größer die Dynamik und die Heterogenität eines Unternehmens, desto wichtiger ist es, Ziele, Handlungen, Selbstverständnis usw. zu erfassen, zu fixieren und zu fokussieren. So wird den Mitarbeitenden und Anhängern eine gemeinsame Identität innerhalb des Unternehmens ermöglicht, die eine wichtige Voraussetzung für effiziente Führung darstellt, vor allem in flachen Hierarchien.

Der Corporate Communications Context, zusammen mit der Corporate Identity, ist also der Bezugsrahmen für die Selbstdarstellung und für Verhaltensweisen einer Organisation nach innen und nach außen. Voraussetzung für die Entwicklung eines Corporate Communications Context ist eine definierte Unternehmensphilosophie verbunden mit einer klaren Zielsetzung (Selbstverständnis). Alle Handlungsinstrumente des Unternehmens – Verhalten, Erscheinungsbild und Kommunikation – werden in einen einheitlichen Rahmen gefasst und kommen so nach innen und nach außen zur Darstellung. Aus ihr ergeben sich die spezifischen Eigenheiten des Unternehmens, die es einzigartig und für eine Anhängerschaft überhaupt erst so richtig attraktiv machen.

Ansatzpunkte für die Definition der im Kontext enthaltenen Corporate Identity sind neben Vision, Mission, Passion und Zielen auch noch die Situationsanalyse, Herkunft und Tradition und nicht zuletzt die gesellschaftliche Rolle, in der sich das Unternehmen sieht oder in der es gesehen wird. Ausgehend von diesen Elementen entsteht die von außen wahrgenommene Identität durch die Gesamtheit der wahrnehmbaren Handlungen des Unternehmens.

Polarisierende Identitäten sparen Kommunikationskosten, denn sie werden eher durch die Medien und durch Mund-zu-Mund-Propaganda kommuniziert als andere. Wenn Sie es dann noch schaffen, sich selbst als Good Guy und Ihre Gegner als Bad Guy erscheinen zu lassen, haben Sie schon halb gewonnen. Auch das „David gegen Goliath“-Prinzip eignet sich hervorragend. Kampagnen leben von solchen Gegensätzen.

Wenn 20 Prozent Ihres Publikums Ihre Vision, Ihren Charakter oder Ihre Philosophie genial finden, lehnen 20 Prozent sie ziemlich sicher vehement ab. Das garantiert Ihnen, wie auch schon Greenpeace und Benetton, Aufmerksamkeit und gratis Werbung. Auch die Marke Swatch stieß zu Beginn erst einmal auf heftigsten Widerstand innerhalb der Schweizer Uhrenbranche. Medien leben von Polaritäten, Sensationen und Konflikten. Wenn zwei sich verstehen, interessiert sie das nicht. Das gilt ganz besonders in Krisensituationen. Viele Entscheidungsträger mussten schon enttäuscht feststellen, dass Medien zwar schnell Konflikte und moralische „Verfehlungen“ transportieren, nicht aber die positiven Aspekte, die in ihren Augen ebenfalls noch relevant gewesen wären. Lassen Sie sich also nicht durch die vehemente Ablehnung einer Minderheit abschrecken, sondern nutzen Sie die Energie, die in diesem Spannungsfeld enthalten ist, zu Ihren Gunsten.

Tages-Anzeiger:

«Apple-Hasser schweissen Apple-Jünger noch mehr zusammen»

Apple begeistert und nervt wie kein anderer Konzern. Das gründet laut Markenstratege Michael Brandtner in der untypischen Positionierung und dem öffentlichen Auftritt des Unternehmens.

Wenn ein neues Produkt des kalifornischen Konzerns Apple auf den Markt kommt, scheinen die Mühlen der IT-Redaktionen für einen Moment lang still zu stehen. Alle Vorbereitungen wurden bereits Tage oder Wochen zuvor getroffen. Die Redaktoren sitzen vor ihren Computern, um die News und ersten Bilder so rasch wie möglich an die Leserschaft zu bringen. Hintergrundberichte werden für den nächsten Tag angedacht und vorbereitet, Pressestimmen eingeholt und Testmuster bei der lokal zuständigen Agentur bestellt.

Es ist ein bisschen wie bei einem Champions-League-Finale oder einem anderen Grossereignis. Die Leser-Nachfrage ist kaum zu stillen und als Medium kann man es sich nicht mehr leisten, nicht über Apple zu berichten.

Wie eine Religion

Seit der iPhone-Vorstellung im Jahr 2007 ist jede grössere Apple-News mediales Gold wert. Derartige Emotionen ist man selbst als ständiger Foren-Kontrolleur sonst nur von Predigern beliebiger Glaubensrichtung, politischen Aktivisten oder Anhängern eines Sportklubs gewohnt.

Das lässt sich von immer neuen Zugriffsrekorden, genauso wie von waghalsigen Prototyp-Enthüllungen ablesen. Doch es gibt kaum einen besseren Indikator für den enormen Hype rund um Apple-Produkte als das Brodeln unterhalb der Medienberichte. Hier jubeln die einen Steve Jobs neuen «Gaben» zu, während die anderen die Früchte des Herrn im Rollkragenpulli anzweifeln. Von den Gegenparteien als «Fanboy» und «Basher» bezeichnet, schlagen sich hier Leser mit Anspruch nicht zu selten wegen einem Apfel verbal die Köpfe ein:

«Ich hab nichts gegen Apple. Ich mag nur nicht das ‹ich bin so klug und toll, weil ich Apple habe›-Getue, obwohl die Geräte idiotensicher sind.» – Chris P. (Forumseintrag)

Apple scheint wie kein anderes IT-Unternehmen zugleich zu begeistern und aufzuregen. Dass sich die Foren-Nutzer an die Gurgel springen, gründe laut Markenstratege Michael Brandtner in der untypischen Positionierung und dem öffentlichen Auftritt des Konzerns.

«Der iPod hat für Apple mehr gemacht als Apple für den iPod»

«Apple war schon immer das Anti-Computer-Unternehmen. Das begann beim Namen, der für eine Hightech-Marke ungewöhnlich ist, und setzte und setzt sich in den Produkten (einfach, designig) bis hin zum Werbeauftritt fort. Apple war so schon immer die Antithese zur herkömmlichen IBM- und Microsoft-Welt, also zum Mainstream. Damit hat man extrem polarisiert und sich so auch eine extrem treue Fangemeinde geschaffen», erklärt der Experte. Der Hype wurde aber erst mit dem MP3-Player iPod ausgelöst. Damit rettete sich Apple nicht nur aus der Krise, sondern auch aus der ewigen Nische. «Der iPod hat für Apple mehr gemacht als Apple für den iPod», meint Brandtner.

«Was wäre Apple ohne Microsoft? Was wäre Microsoft ohne Apple? Vielen Dank an Bill Gates und Steve Jobs für ihr Lebenswerk!» – Christian S. (Forumseintrag)

Die Polarisierung führt nach sich, dass selbst Privatpersonen, die keinen ersichtlichen Vorteil daraus ziehen, vehement für ein Produkt oder eine Marke einstehen. «Das schaffen in der Regel nur ganz wenige Marken und auch nur solche, die wirklich polarisieren, also eine spezielle Zielgruppe extrem ansprechen, um so die Masse auszugrenzen», verweist Brandtner auf Apples Marktstrategie.

Beide Parteien werden immer stärker

Dadurch sei es auch nicht verwunderlich, dass die Stimmen der Kritiker und Skeptiker derart laut ausfallen. «Aktion erzeugt in der Regel immer Gegenaktion. Das ist menschlich. Wenn eine Seite sehr massiv für oder gegen etwas auftritt, dann bildet sich in der Regel eine Gegenpartei. Dadurch werden in der Regel beide Parteien stärker.» Das Resultat sei ganz klar: «Apple-Hasser schweissen die Apple-Jünger noch mehr zusammen.»

«DAS iPhone. DAS Mass aller Dinge. DAS Statussymbol, bam oida! Das sind die Gründe warum ich kein iDings brauch.» – Markus K. (Forumseintrag)

«Weils die schönsten, innovativsten und simpelsten Geräte sind.» – Rainer F. (Forumseintrag)

Es ist auch eine Diskussion ohne Aussicht auf Konsens, da «Basher» wie «Jünger» mit leidenschaftlicher Sturheit aneinander vorbeiargumentieren. Während Kritiker monieren, für Apple-Produkte würde man «mehr zahlen, obwohl das gleiche drin stecke» und der Kunde würde durch die Simplizität «eingeschränkt», sehen selbst ernannte Apple-Fans genau darin ihre Liebe zu Mac und Co. begründet.

Mehr als nur Name und Design bieten

«Apple hat aus Sicht der Apple-Jünger immer Substanz und war mehr als nur Name und Design. Das begann mit der einfachen Bedienung, dem aus Sicht der Apple-Jünger besseren und absturzsichererem Betriebssystem», erläutert Brandtner. Die viel besprochene Design-Frage falle natürlich auch ins Gewicht, werde aber mehr von der Gegenseite forciert.

«Apple-Fans sind von ihren iPods, iPhones und iPads begeistert und reden meistens über irgendwelche Features vom Touchscreen bis hin zu den vielen Apps. Es ist die Gegenseite, die versucht, Apple rein auf Design und Markenname zu reduzieren. Das bedeutet aber für Apple, dass man auch in Zukunft eben für die Apple-Jünger immer mehr als nur Name und Design bieten muss.»

Ich kann diese ganzen Apple-Basher einfach nicht mehr sehen/hören, was die für einen Stutz (sic) zusammen labern ist einfach nicht mehr auszuhalten. Die sollen froh sein, dass Apple das iPhone entwickelt hat, denn sonst würde es heute kein Android,… bzw. nicht das Android geben, wie wir es kennen… keinen App Store, keine ausgereifte Multitouch Bedienung usw… – Patrick S. (Forumseintrag)

Der Drang zum Mainstream bedeutet für Apple auch, dass man sich künftig an eine neue Rolle gewöhnen muss und mit Veränderungen in der Kundenbasis zu rechnen hat. «Apple muss heute doppelt vorsichtig sein: Je breiter die Apple-Fangemeinde wird, desto grösser wird die Gefahr, dass diese Fangemeinde mainstreamig und damit schwächer wird», gibt Brandtner zu bedenken.

Zu viele Geschäftsfelder

Zugleich müsse der Konzern künftig mit mehr Bedacht vorgehen, wenn es um die Erschliessung neuer Märkte gehe. «Apple stösst aus meiner Sicht mit seinen vielen ‹i›-Innovationen in zu viele Geschäftsfelder vor. Jetzt ist es die eine Seite, immer neue Geschäftsfelder zu erobern. Die andere ist, dass man diese auch weiterentwickeln und verteidigen muss. Hier besteht die Gefahr, dass sich Apple in Zukunft einfach mit zu vielen ‹i›s verzettelt.»

«Dann erkläre mir bitte, warum ich Mac verwenden sollte statt Windows?» – Christian S. (Forumseintrag)

«Warum? Hast schon einmal einen verwendet? Wahrscheinlich nicht, denn sonst würdest du nicht nach dem Warum fragen.» – Patrick S. (Forumseintrag)

Wie lange die Schlacht zwischen «Fanboys» und «Bashern» noch weitergeht, wird also stark davon abhängen, wie lange es Apple schafft, diese Polarisierung aufrechtzuerhalten. «Sollte Mini (was natürlich nicht passieren wird) einmal so viele Autos verkaufen wie VW, dann ist das Flair des Andersseins weg», verdeutlicht Brandtner das Problem.

Was, wenn Apple noch erfolgreicher wird?

Aus der Vergangenheit weiss man, wie schnell der Trubel um eine Marke erlöschen kann. «Wenn solche Marken (zu) erfolgreich werden, also mainstreamig werden, besteht die Gefahr, dass auch diese Markenaura verlorengeht. So ist auch Sony nicht mehr das, was es früher – etwa zu Walkman-Zeiten – einmal war.» So gesehen, müsse «Apple heute eigentlich über jeden Apple-Basher froh sein, weil diese die Apple-Jünger einen und vereint halten».

Die Gründe, weshalb Leser Apple-Beiträge kommentieren, sind vielseitig und oft steckt weit mehr dahinter als lediglich die eine oder andere Präferenz. Vom «beruflich Vorbelasteten», über den «passionierten Provokateur», den «enttäuschten Apple-Jünger» bis hin zum «Pragmatiker » treffen die unterschiedlichsten Teilnehmer in den sich manches Mal über Dutzende Seiten erstreckenden Diskussionen aufeinander. Einig ist man sich dabei selten.

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